李志强
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| 李志强 |
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姓名：李志强 #3$$#%%%%%%%6$
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| 李志强 |
性别：男
国籍：中国 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
出生年月：1962 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
学历：硕士 www.18art.com
毕业院校：清华大学 www.18art.com
供职机构：清华紫光股份公司 www.18art.com
职务：总裁 www.18art.com
2001财年，清华紫光首次净亏损2362万人民币，这对于挂着清华牌子的紫光来说面子上是很过不去的事情。2002年5月作为常务副总裁的李志强临危受命率部加入紫光，并进行了一番大刀阔斧的改革，清华紫光原有的药业、环保资产被整体剥离，主体业务以IT和通信为主；引入咨询公司，对原有的渠道做平台化改制，并从外面引进“空降部队”担当要职，管理班子明显年轻化。
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这一系列措施成效显著，清华紫光2002年年报显示，该公司实现了扭亏，李志强也升任公司总裁。今年上半年的成绩说明这种扭亏并非昙花一现。在经历非典疫情的恶劣环境之下，公司上半年仍然实现主营业务收入7.8亿元，比去年同期增长了31%；实现净利润比去年同期增长了111%，取得了整体业务的平稳发展。值得关注的是，紫光的经营性现金流首次达到了成立以来正值5800万元的水平。
对于企业的发展，李志强有独到的见解：“规模相当于一个人的个儿，规模的盈利能力相当于一个人的劲儿，是先长个儿还是先长劲儿都不重要，关键是要健康。”而在衡量企业健康与否的总收入、净利润、现金流这三项指标中，首先考虑的应该是现金流，然后是净利润，而后才是总收入。毫无疑问，5800万元的正现金流入让李志强十分满意。 #3$$#%%%%%%%6$
在剥离药业和环保等资产之后，紫光开始实施大IT战略，并补上了该战略最重要的一环：PC。2003年11月紫光对外宣传将斥资5000万进入PC市场，到目前为止，紫光的PC业务进展相当顺利，销售和账款回收情况良好，再加上已有的长长的IT产品目录，其大IT产业链已逐渐成形。
唐峻从软件到游戏的跳跃，把一个不强的企业做到很强；而李志强从地产转到IT，演绎了把高校科技企业从很弱做到更强的神话。了解李志强的人都知道他的“双重性格”：一面是稳健与理性，一面是激情与浪漫。也许，正是这样的性格，才使得他上任伊始一面是大刀阔斧地削藩消肿精简机构，一面又是转岗分流不让一个阶级兄弟掉队；也许正是这样的性格，才使得他积极倡导企业“简单的管理、高效的运行、健康的生存”理念让紫光稳步前行，同时又敏锐地抓住机遇促进紫光三年三步走、三年大变样的飞跃;也许，正是这样的性格，才使得他既有儒雅谦和的本又有不怒自威的势，既能在公司十五周年纪念日的清晨，站在公司大门口用亲自奉上的一枝红玫瑰来铭刻自己和员工的那份情感；也会在各级预算会上以他犀利的提问和直指关键的问责令汇报人不敢乱言。年届不惑的李志强，在跳跃的职业生涯与跳跃的人生感悟中，挥洒着他职业生涯中最快意的笑容。
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| 看望残疾儿童 |
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人们通常把40岁定义为职业经理人职业生涯的分水岭。的确，对于一场足球赛而言，40岁昭示着既将进入下半场。没有了20岁时的幻想，淡化了30岁时的狂妄，此时，沉淀在心底的是如何盘整职业人生，并根据时局的变化和上半场的经验，慎重选择一件认为值得下半辈子干的事情。李志强就在自己快40岁的那年，接手了曾经声名显赫而今却出现净利润亏损的清华紫光，选择了他在清华产业中非常重要的也是他职业生涯中最大的挑战。 #3$$#%%%%%%%6$
2002年，李志强低调入主了清华紫光，面对沉疴积弊、危机四伏的亏损企业。面对着人心浮动、甚至观望的紫光员工，李志强并没有豪言壮语，他只是坚定地说：“只要选对了路，就不怕远!”2002年底，清华紫光扭亏为盈，拳头产品紫光扫描仪连续6年蝉联市场占有率冠军；龙头产品紫光笔记本细分市场，销售额稳步上升；2003年11月，清华紫光逆势而上，高调推出紫光台式电脑，宣布进军台式PC。2004年业内盘点，清华紫光不仅完成了三年三步走的战略规划，刚刚上市一年的台式PC更是业绩非凡，杀入年度销量前十；拳头产品扫描仪继续占据销量榜首位置，并成功进军国际市场! #3$$#%%%%%%%6$
紫光把产品和业务都统一在一个“大IT”的概念中。比如，PC和手机，紫光并没有将它们只作为一个单纯的产品来看待，它们都是终端设备，具备极强的整合和串联能力，能够将大量的软件产品和技术承载起来，无疑会在未来的3C和3G中扮演极为关键的角色。作为一个平台和支撑，新拓展的业务领域与清华紫光的核心技术之间，李志强比喻道，它们就如同是串珍珠的绳子，绳子越长，上面珍珠就可以串得越多；绳子越粗，珍珠就可以挂得越大。紫光做PC，做手机，要的就是这个平台，要的就是这根绳子。同时，他更慎重，紫光不是从专业化走向多元化，而是“雪地走路”战略，那就是“一只脚踏在原有的路上，一只脚踏出半步探索新的路，这样走路才不会摔跟头。”具体到多元化和专业化，紫光认为在投资层面上应该多元化，在经营层面上应该专业化。 www.18art.com
3年，对于人生而言实在不长，然而对于紫光而言却是一次重生。从传统的多元化企业转化成专注于IT与通讯的高科技企业，是清华紫光脱胎换骨的变化。从构建自由品牌产品、自主技术应用、渠道增值分销三纵四横业务体系，到扇形拓展进入手机、传媒、医疗电子、娱乐电子等相关领域。业绩连续三年翻番，令业界瞩目。是什么让紫光从危机中走出来成为IT冬天的火种?李志强笑着说：“危机是什么?‘危’和‘机’是共同体，有危险就有一定机会。”只是机会在哪里?如何才能扭亏为盈，李志强天天思考着这样的问题，夜以继日的苦思冥想让他找到了一条通往光明的“紫光之路”，代价却是因为长期忙碌上火导致掉了一颗牙齿。谈及此事，李志强幽默地说：“其实当时清华紫光董事长徐井宏的功劳和压力比我多得多，徐井宏英明的地方就在于选择了李志强这么一个能干活爱上火的人。” www.18art.com
腾讯网联合博鳌亚洲论坛、沃顿商学院、英特尔和北大纵横等机构共同举办的“2008影响中国科技论坛”在北京昌平举行。紫光股份总裁李志强在出席本次论坛时表示，制约中国科技创新的哑铃型的科研体制正在发生变化。国家正在改变以往把更多的资金投入科研机构做基础性研发的方式，大部分的资金开始以市场为导向。
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| 考察 |
李志强认为，创新的最大误区就是为了创新而创新。以往中国对于创新最大的困惑在科研院所和各大高校，他们闭门造车，与市场脱节，使得我国科技成果转化率不足10%。中国目前科研体系是一种哑铃形的，两头大中间小。科研经费投入很大精力，生产又需要须消耗大量资金能源，而中间的东西却很少。
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李志强认为，突破这种中式结构走出这种误区，中国科技前景会非常好。在李志强看来，科技研发应该是双向的东西，它要有不同的社会分工。基础性的研究是在老体制下更多追求的，它没有错，但应该有一个比例。最近国家的政策也发生巨大变化，新的模式叫做“以企业为主导，以市场为导向”。任何一个课题都必须有企业参加，比较评估它对社会产生多少效益。所以现在各个高校都在找企业。国家的资金已经开始采取按比例分配，大部分的比例是以市场为导向。
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我认为首先要挑战自我，今天我的能力是多少，我应该选择多少高度，这是由现在企业的综合实力决定的，不要太争面子，紫光经过这么多年的发展，它目前的资金实力、目前的管理水平、目前的渠道能力，决定了我们可以做多少就做多少!去年是紫光在亏损之后的生存年，今年是管理年，明年是紫光的发展年，后年紫光就会腾飞了。
清华紫光就是因为在比较多的多元化情况下取得了很多经验和教训，怎么办呢?我们提出是否做点乘法，我们提出雪地走路，下雪以后，大地一片茫茫，怎么走路呢?应该意识到一只脚踏在原有路上，一只脚在新的路上，这样路越走越宽，省得摔跟头。在公司不同的发展时期，不同的发展阶段我们做出不同的选择，没有对错之分。不管黑猫白猫，不管专业化、多元化，只要公司现在适合它的发展模式，就是好的模式，紫光选择的是乘法的，雪地走路的发展道路。
紫光具备高、中、低端产品的全面生产能力，国内消费者有时被误导，但业内很清楚，全球笔记本是在哪里生产的?60%是在中国的大苏州地区，紫光的笔记本也是这样的，和国际上很多著名的品牌是在一条线上下来的，笔记本用的心脏是谁的?大家是一样的!软件是谁的?也是一样的!但是在品牌上，国内企业落后于国际大型公司，在很多方面有差距。差在哪里?差在宣传、差在包装，差在售后服务。所以我个人认为无论走高端、低端都不要紧，关键是要做出质优价廉的好产品、抓管理降成本、抓质量升服务，否则就要被市场所淘汰，因为消费者的眼睛是雪亮的。 www.18art.com
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我们认为在投资层面上应该是多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里，但在经营层面应该是专业化的，有所不为才能有所为，必须专心、专注地做好每一件事。紫光在2001年特定环境下出现亏损，那时是IT的冬天，导致紫光十几年的矛盾发生了一个总爆发。一套房子住了十几年，总会有灰尘的，是需要清理的。紫光这次渡过难关靠的正是人心和人气。领导必须冲锋陷阵，在关键时候，你怎么能够要求群众替你去趟雷，去挡箭呢?我来紫光两年多的时间，整个紫光发生了比较大的变化，基本实现了紫光的文化变革。紫光的人气在上涨，文化变革是基础，是管理和业务发展的基础。
规模相当于一个人的个儿，利润相当于一个人的劲，现金流则是一个人的健康。一个人先长个儿还是先长劲并不重要，重要的是这个人没病要健康。我们提出的口号是“做企业如做人，关键是没病”。我们在市场策略上是以民族品牌作为我们的己任，跟踪世界先进水平，并逼迫国际品牌在价格上大幅调整，使我们的人民得到实惠。中国市场将成为国际竞争的一个组成部分，所以在中国市场取得胜利，就是国际化的胜利。清华紫光在扫描仪上战胜众多强手，连续六年成为市场第一名。就是一个例证。对于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里；但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。" www.18art.com
没有核心技术，是软骨病；如果说上市以后一些投资行为的失败是产生败血症的话，那紫光已经是百病缠身。从现象上看，企业赢利能力差就如同一个人的羸弱一样。而且是一病生，百病生。病因是管理不善，病根是文化有问题。我们要在校园文化的基础上向企业文化转变。因为企业不光要做人，还要做事。在这种情况下，我们提出来自《论语》的企业文化“文行忠信、恭宽敏惠”。 我提出的口号“只要路选对了，就不怕有多远”是遵循当时徐井宏总裁“敢问路在何方，路在脚下”口号的。我们可以失掉一场战役，不能失掉整个战争。紫光要做的是百年。
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一个问题是做加法还是做减法的问题，我们的回答是应该做乘法，因为乘法是相同项的加法，2+2+2等于2×3。我们是一个校办企业，北大方正经过专业化、多元化的过程，归根结底是跟所依托的大学，所形成的各种门类的技术基础相关的，不存在可以做什么或者不可以做什么。我们要做擅长的，做市场需要的，而且我们又能做的事情。清华紫光从1988年开始在改革开放的大潮中，跟中科院的联想、北大方正、清华紫光一起登上中国之颠的舞台，我们也进行了很多多元化的扩展，包括环保、药业，都做得非常好。
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为紫光股份公司一个上市公司，应该提出一个概念，叫做投资层面的多元化和经营层面的专业化。作为清华控股集团的大规模公司，应该分担风险，多元化发展。作为一个上市公司，相对规模不太大的时候应该专业化的做深、做透，这是我们选择的。怎样规避专业化的风险?一个行业做深、做透之后，肯定会随着这个行业的起伏会有风险。这种风险要站在更大的角度化解，就是清华整个产业，清华控股整个集团的角度来化解，东方不亮西方亮，通过不同的行业的起伏来做。 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
说到这里我们也看到，在去年的年会上，2005年是一个谨慎乐观年，现在又到了年底，要判断2006年，我们应该认为是一个触及反弹年。可以预见专业化的道路是可以走通的，因为信息产业面临非常大的发展机遇。明年3月份将开始讨论“十一五”规划，“十一五”规划最主要的特点就是把计划改成了规划，同时改变中国的经济增长方式，要把高能耗、高污染的变成以自主技术为主导的，以企业为组织单位的发展方向。所以我们判断信息产业将进入一个战略机遇期，而且可以预见2008年，随着倒计时的脚步，信息产业必将走出低谷，必将迎来大发展的这一天，我们认为坚定的在信息产业这片沃土上深耕细作是绝对有希望的。 #3$$#%%%%%%%6$
“学会创业重要，学会二次创业更重要。”清华紫光总裁李志强说。两年前的2002年5月，刚刚步入不惑之年的他被“空降”到亏损严重、陷入困境的清华紫光，担任常务副总裁，全力进行紫光的改革与重组；2003年3月，公司扭亏为盈，李志强升任总裁；今天，在他执掌下的清华紫光，已经是重放光彩。
这次外人看来波澜不惊、实则生死攸关的紫光之变，已经成为2001年互联网寒冬之后IT企业成功转型和二次创业的经典案例。在紫光的系列变革中，李志强及其平均年龄只有36岁的管理团队迅速崛起，并逐渐被公众所熟识。这个团队年轻力壮，是清华系企业中前所未有的，因而被媒体称为清华系的“少壮派”。而李志强，正是其中的领军人物。8月中旬，在清华东门的紫光大厦，李志强与记者纵论创业与二次创业。一个勤奋的清华学子，一个胸怀天下的学生干部，一个率先下海的青年教师，一个成就斐然的管理英才……对谈中，这些形象重叠变换，显示着李志强的点滴积累和感悟。
1980年，李志强考入清华大学。从那时起，他的人生就与清华紧密相连。刚入校李志强就被老师临时指定为班干部，无意之中走上了学生工作岗位。这个无意，给有心的李志强带来了相当重要的体验、感悟和锻炼。当时，高考录取率仅为4%，能够进入清华更是非常难得。而清华的传统是“双肩挑”———只有学习好才能做干部。李志强早起晚睡，不但取得了优异的学习成绩，而且在大量的学生工作中不断成长，直至担任清华大学学生会秘书长、校团委宣传部长。这段难得的经历，大大地提高了李志强的组织和协调能力。更重要的是，他在为同学服务的过程中深刻体会到———“人这一辈子，不能只为自己活着，要为整个社会多干点事。”由于这段经历的深刻影响，如今清华紫光在招聘新员工时，就格外关注其在学校期间是否有为同学、为社会服务的经验。 #3$$#%%%%%%%6$
学水工结构的李志强，曾经在葛洲坝实习。当他在高高的山上看到，为大坝施工的5万多人就像是蚂蚁在蠕动，感到巨大的震撼———“在与大自然的搏击中，个人的力量是多么的渺小，团结起来就能创造举世瞩目的大工程。只有融入社会、承担责任，付出和奉献的人生才是有意义的。只有这样，当我们年迈的时候，才有资格告诉后人：这一辈子没有白过。”本科毕业后，李志强一边上研究生一边留在清华大学校团委工作，硕士毕业后留校任教，担任辅导员。1992年在市场经济的浪潮中，李志强响应学校号召，到企业挂职锻炼，从此正式下海。 #3$$#%%%%%%%6$
下海伊始，李志强应聘到四川一家水利投资公司工作。一年之内，他就连升五级，从一名普通员工干到了分公司总经理的位置。这次商海试水，不但给长期深居校园的李志强带来了市场经济的体验和洗礼，更重要的是让他看到了自己的经商潜质。1994年，李志强重新回到清华，参与到清华科技创业园的创建工作中，负责创业园土地开发。10多个人的初创队伍从零开始，到今天已经打造出一个69万平方米、海内外知名的清华科技创业园。而在这个过程中，李志强更加成熟起来，担任了清华科技创业园副主任、清华科技园启迪控股公司总裁等职务。
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“2001年清华紫光净亏2362万元”———当这个数字摆在清华大学校领导面前的时候，所有人都无法相信和接受。成立于1988年的清华紫光，依靠清华大学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市之后，成为中国股市的百元股王，每年经营额超过10个亿，铸就了清华紫光的辉煌历史。但是，股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫光带来经营上的成功。在战略上，它盲目扩张，多元化发展，投巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药领域；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返；在外部环境上，整个IT行业遭遇严冬，由高速增长转为缓慢扩容……种种缘由，导致2001年的清华紫光出现巨大亏损。 www.18art.com
2002年5月，李志强由清华企业集团选派，“空降”紫光担任常务副总裁，主要任务是协助徐井宏总裁进行紫光的改革与重组；2003年3月，徐井宏升任董事长并推荐李志强接替了总裁一职。正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水利工程出身的李志强入主紫光之初，也同样遭受到人们投来的怀疑目光。“少壮派也好，空降兵也好，我长期在清华科技园工作，对清华产业的环境是很熟悉的。为什么有些空降兵做不好，是因为不了解降落点的文化。”“企业亏损了怎么办?很多企业最简单的办法就是裁员，但是我们来了以后没有这样做，而是领导带头，部门副总以上工资下降50%，职能部人员50%下一线，而普通员工待遇不变。结果是团结了人心，凝聚了力量，大家同仇敌忾，共渡了难关。”“我们认为越是在这样的时候，人心向背越重要。紫光这次渡过难关靠的正是人心和人气。领导必须冲锋陷阵，在关键时候，你怎么能够要求群众替你去趟雷、去挡箭呢?”回味接手之初的困境，李志强至今深有感触。凭着对清华20多年的了解和感情，管理团队率先降薪，迅速赢得了人心，初步打开了局面。
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随即，李志强根据他在清华科技园做了8年资金副主任的深切体会，给紫光规划了资产重组、管理咨询、平台改制和集成整合四个步骤，并提出了生存年、管理年和发展年的调整节奏。“比创业更艰难的是扬弃。”———针对紫光曾经盲目扩张和多元化发展留下的庞大摊子，李志强通过资产置换和重组，把紫光的核心业务集中在IT与通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略，全力出击主流产品线。“对于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮子里;但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足，吃了大亏。” #3$$#%%%%%%%6$
在管理咨询上，李志强引进了国际知名的毕博咨询公司，对紫光进行全方位的梳理和诊断，改变多年国企“铁饭碗”的思维方式，进行企业文化变革。通过管理咨询，整个清华紫光的内部文化，成功地从过去清华大学“自强不息、厚德载物”的做人文化，转变成自己企业“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。“选择战略的后果，总裁及高管先负责；执行战略的后果，中层副职以上干部先承受。”———这种新型的企业文化，使紫光2002年保住了10亿元以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了生存危机。
IT行业的一大特点，就是价格波动又快又频繁，产品生命周期短，业内形容是卖“海鲜货”的。如果商家反应不灵敏，营销步调不统一，库存控制不好，没准儿就会形成“高进低出”、赔钱做买卖的局面。但紫光原来的渠道管理体制上的弊端，恰恰就导致它的市场神经反应迟钝。
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李志强于是开出一剂猛药，进行平台公司的改制工作，使各地的平台公司从利润中心变成成本中心，调整利益的分配方法，不与分销商争利，让利给合作伙伴———“通俗地讲，就是要‘削藩’。”“那一天在北京首都机场，我们公司所有的高管倾巢出动，搭乘不同的航班飞向全国各地，紫光的11个平台公司同时宣布改制……高管们一到就立即召开全体员工大会，跟所有的中层进行单独谈话，宣讲紫光平台改制的意义……” www.18art.com
通过改制，各平台公司由总部全资控股，总经理由总部平台管理中心直接任命派遣，直接听命于北京的总部。一个统一的“紫光帝国”开始形成，“政令畅通”为紫光的再次起飞打下了良好的基础。此外，李志强还聘请了国际著名的凯捷管理公司，按国际化标准重新规划业务流程。2003年国庆，紫光在高校企业中第一个全面采用SAP的ERP系统，全国各平台公司和总部联网，一次上线成功。ERP成功上线之后，紫光总部不仅可以实时掌握全国各公司的进销存情况，而且可以灵活地指挥全国各大区的统一作战，同时进行全国范围的价格行动，一切业务活动都变得有章可循，堵住了很多原来的管理漏洞。 #3$$#%%%%%%%6$
同时，李志强打破清华系人员近亲繁殖的局面，为紫光注入了活力。目前，紫光事业部总经理以上的实权人物共有32人，其中不是清华毕业的就有22人。经过一系列的变革和调整，李志强为清华紫光制定的三年三步走发展规划正在逐一实现：2002年作为生存年，全面扭亏为盈，经营性现金流达到正值1.17亿，并确保10亿收入不下滑；2003年作为管理年，年报公布的销售收入达23亿；而今年作为发展年，目前紫光继续保持强劲的发展势头，年销售收入有望超过30个亿。“创业是乐趣，二次创业的改造也是乐趣。有创业冲动的年轻人，不妨体验一下改造的乐趣!也许，站在一个巨人的肩膀上改造他的行进方向，将带给你更丰富的创业体验。”———李志强对《创业周刊》的读者如是说。
除了运动，李志强还喜欢看“杂书”。“我觉得最幸福的，就是在有时间的周末，最好是有点阳光，泡上一杯绿茶，坐在阳台上看杂书。那种无所事事的休闲感觉让人感到很幸福。”具体是什么书，在他看来却并不重要。在记者的一再追问下，才从他口中得到《血酬定律》、《大败局》等书名。 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
虽然经常因为公事在各地跑来跑去，但在业余时间他并不喜欢出门。和全国上下都赶着“五一”、“十一”出门的人们不一样，李志强不愿意跟着人流走，“但有时候也趁着长假带孩子出去转转，增加一下他的阅历。”尽管更愿意休闲，但如果一旦出差，李志强就喜欢用相机把路上见到的人或者景色收进镜头中，而且对此他有着与众不同的理论，“人是两只眼睛看世界，而相机是一只眼睛，一只眼睛看到的世界和两只眼睛看到的肯定不一样。”
“我喜欢照片，尤其是和录像比，照片是记录瞬间用的，那是凝固的历史，很能让人产生联想，尤其是看着自己照的一张照片，可以让你立刻想到这张照片的诞生经历。”虽然如此喜欢摄影，但李志强自称并非专业摄影爱好者，“我的相机有两台，都是数码的，一台是索尼的F828，另一台是紫光的Q8。Q8小巧一点，用于抓拍，而景色什么的就用828了。”虽然用着非专业的设备，但其投入的态度是专业的，出门一次他最多能拍1000多张照片。这也就不难理解为什么他为相机配备了2G的CF卡了。李志强还趁机推介了紫光的数码相机伴侣，“它非常实用。”
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1.前面的路在哪儿?不要瞎找，低下头，就在那儿。你走出来的就是路，所以一定要相信自己。 #3$$#%%%%%%%6$
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| 李志强 |
2.裁员工不如裁领导，因为领导工资高。你裁10个员工，活儿没人干了，你裁一些没用的领导是最管用的。 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
3.选择企业跟结婚一样。第一是“无对错之分”原则。因为咱俩是一家人，比如牙膏，她说从中间挤，你非说从后面挤，又有什么用呢?第二个叫“家务劳动总量一定”原则，要是爱对方，就多干一点事，对方就可以少干一点。企业和家是一样的，有它的管理习惯，对许多东西不要较真。 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
4.危机带来什么?“危”和“机”是共同体，有危险就有机会。
5.任何一个空降兵，来到一个新环境，都是要观察的。事实上是没有时间给你观察的。下来就得作战，在半空中枪栓就得拉开了。 www.18art.com
6.其实，中国人的脑子是最聪明的，并不傻。中国人的最大问题就是不相信自己，就跟我们有些人不相信中药、中医一样。
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7.紫光要吃鱼尾，因为鱼尾是最活跃、反应最迅速的地方。科技园是肚裆，有些大刺，但还是很鲜美的。学校应该搞科技攻关，啃骨头吃鱼头。因为她拿的是纳税人的钱，应该追赶世界先进水平。 #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
8.工作有三个目标：第一生存，第二财富，第三幸福。我们应该追求第三个目标，就是幸福。在一个大企业、大的平台获得一种大的幸福感。这种成功的感觉是用金钱换不来的。在解决了生存并有一定的财富之后，追求幸福应该是我们这一代人的目标。
9.我学的专业是水利工程，考虑更多的是团队精神。跟蚂蚁一样，遇到困难时要抱成一团，这时可能烧掉了一层，但却保留了核心。是这些人的努力，推动了社会的前进。可能你会成为某个时代的、阶段的推动者，但绝对不是永远的。 www.18art.com
莫天全、周韶宁、冯军、马志平、丁健、吴海军、李焜耀、苗丰强、宋如华、郭尊华、冯必乐、方刚
【1】、http://biz.163.com/40823/9/0UF8CVOD00020QC3.html www.18art.com
【2】、http://it.sohu.com/20051113/n240707977.shtml
【3】、http://www.donews.com/Content/200602/2517a6013b5649bb933a643633fdcf18.shtm #3$$#%%%%%%%6$
【4】、http://pc.ccw.com.cn/refer/htm2005/20050907_16RIA.htm
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【5】、http://publish.it168.com/2005/0124/20050124506501.shtml www.18art.com
【6】、http://tech.qq.com/a/20080711/000375.htm #$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%
【7】、http://tech.sina.com.cn/roll/2004-01-09/1101279992.shtml www.18art.com
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